Como sabem, tive o privilégio de fazer parte da equipa que criou o Survs e o projectou para um sucesso estrondoso, expresso no crescimento exponencial da sua base de utilizadores e na aclamação em uníssono da crítica especializada. Em Novembro do ano passado decidi que era tempo de abraçar outros desafios. Para muitos parecerá uma opção estranha; para mim é algo de natural.

O sonho de fundar uma startup é hoje cada vez mais vulgar, e eu aconselho vivamente a experiência: muito do que sou hoje profissionalmente devo à fantástica aventura que foi a Enough Pepper.

Contudo, contrariamente a muitos sonhadores que se queixam de intermináveis horas passadas num qualquer cubículo cinzento a trabalhar para um patrão austero e pardacento, eu tenho um emprego das “9 as 5” (só no papel) que me dá um gozo incrível. Mesmo.

Desde que o Técnico me abriu as portas, depois de ter optado por deixar o Millennium bcp, cresci imenso ao lado de uma equipa fantástica com uma capacidade de renovação e readaptação impressionantes. Não me recordo de um dia que não vá trabalhar com um sorriso estampado nos lábios.

Acontece que, com projectos cada vez mais interessantes, e com as responsabilidades acrescidas que fui tendo, comecei gradualmente a ter mais prazer no meu trabalho diurno – Técnico – do que nocturno – Survs. E acreditem que o Survs era tudo menos um sacrifício.

E os constrangimentos inerentes a qualquer sector da função pública perguntarão vocês? Adoro-os. Não há nada que me dê mais gozo do que obstáculos para ultrapassar. Está-me no sangue. Mais, detesto o discurso derrotista de sindicalistas e afins que se preocupam mais em choramingar do que em reinventar o sistema por dentro. Nunca posso prever o dia de amanhã, nem sei se ficarei para sempre na função pública, mas posso garantir-vos que muito do que ouvem são realidades distorcidas daqueles que preferem a inércia à acção.

Acresce que tenho uma quase obsessão pelo estudo e optimização de métodos de trabalho. Ao longo dos anos, de certa forma inconscientemente, fui desenvolvendo uma framework – com base em princípios de gestão, experiência de utilização e métodos de produtividade – que me permite questionar e optimizar workflows dos mais diversos tipos. E que melhor palco para pôr em prática esta abordagem que uma instituição pública do ensino superior português?

De momento estou dedicado a um dos mais estimulantes desafios da minha vida, a coordenação da Área de Ligação ao Utilizador da Direcção de Informática do Instituto Superior Técnico. Para além do Núcleo de Multimédia e e-Learning, de que assumi a coordenação desde o início de 2010, tenho também agora sob a minha alçada o Núcleo de Suporte ao Utilizador e o Núcleo de Microinformática.

Para mim esta situação é ouro sobre azul: não só é plena de constrangimentos como eu tanto gosto, como centra-se numa área que há muito me fascina e que sobre a qual muito aprendi com a experiência do Survs, o apoio ao utilizador.

Não vos vou maçar com pormenores, mas no fundo o desafio é criar uma cultura de serviço ao utilizador numa escola de engenheiros. Pior (eu diria melhor), na Direcção de Serviços de Informática, conhecida (injustamente) por ser um “antro de geeks” com pouca apetência para o contacto com o público.

Não se esqueçam, no entanto, que eu falei de desafios, no plural… Vou começar a aceitar, muito criteriosamente, trabalhos de consultoria em colaboração com alguns dos profissionais que mais admiro. Terão é que esperar pelo renascer deste espaço para conhecerem melhor o tipo de projectos em que me pretendo envolver…

Um dos problemas da web portuguesa é a falta de conhecimento que os gestores de projectos web têm das várias áreas que gerem, sendo que um dos sintomas dessa realidade é a sua falta de critério na contratação e acompanhamento de profissionais especializados.

No user research, área que em Portugal os profissionais ostentam, regra geral, o título de consultor de usabilidade ou algo similar, esta situação acentua-se dado não existir formação académica que credencie a sua actividade.

Verifica-se cada vez mais uma preocupação em integrar o user research no desenvolvimento de projectos web, mas muitas vezes falta o conhecimento necessário para contratar a pessoa adequada para garantir a qualidade do trabalho.

Como desempenho ambos os papéis, gestor e investigador, pensei que seria interessante fazer um “diagnóstico” de situação e propor algumas linhas orientadoras para a contratação e acompanhamento de consultores de usabilidade.

O problema

O user research é muitas vezes “vendido” como algo de inquestionável; como a “maneira certa” de resolver qualquer problema de design. O que nem sempre é transparente são as metodologias e técnicas aplicadas, nem a competência dos profissionais envolvidos para garantir o retorno do investimento.

Sendo uma actividade que congrega profissionais de áreas muito distintas (sociologia, psicologia, design, ergonomia, etc.), que condicionam a sua actuação, mais difícil se torna para um leigo perceber se está perante um trabalho de qualidade ou não.

Numa excelente apresentação, intitulada “How to Lie with Design Research”, Dan Saffer vestiu a pele de um charlatão por vinte minutos e expôs com precisão cirúrgica algumas das más práticas e vigarices mais frequentes.

Mas fica a pergunta no ar: como distinguir entre um “bom” e um “mau” trabalho?

Antes de mais, é necessário identificar onde se localizam os principais problemas:

• A montante, não são raras as vezes em que são encetadas investigações sem qualquer definição dos problemas a que se pretende dar resposta nem de métricas de avaliação do trabalho desenvolvido.
• A jusante, muitas vezes não existe uma avaliação objectiva dos resultados, logo não se pode medir o retorno da intervenção resultante da investigação.

A “solução”

A melhor forma de minimizar os problemas atrás referidos é garantir que se cumpram algumas condições que explorarei de seguida.

1. Definam o projecto

Nem queiram imaginar a quantidade de projectos em que entrei a meio para constatar que as diferentes pessoas envolvidas tinham uma ideia completamente distinta sobre quais os objectivos e audiência…

Chamem-lhe creative brief, communication brief ou qualquer outro nome que considerem adequado, mas qualquer projecto que não pretenda ser uma torre de babel tem de ter um documento orientador onde são definidos os objectivos, a audiência, a estratégia de comunicação, etc.

2. Contratem um especialista de competência reconhecida

A Associação de Portuguesa de Profissionais de Usabilidade (APPU) pode ajudar-vos a fazer uma triagem das empresas e profissionais a trabalhar em Portugal.

3. Definam objectivamente o(s) problema(s) que pretendem ver resolvido(s)

Não contratem um profissional porque consideram que o vosso web site não é “usável em geral”. Contratem-no porque querem aumentar as vendas do produto x, aumentar a taxa de conversão ao serviço y, reduzir a carga de um call center através de uma boa ajuda on-line, etc.

É óbvio que o recenseamento de problemas pode ser feito em colaboração com o próprio consultor, mas o que é realmente fundamental é não cair na abstracção. Qualquer problema que não seja bem identificado não será certamente resolvido.

4. Trabalhem de forma colaborativa

Independentemente do problema que esteja em cima da mesa, o trabalho do consultor é sempre compreender os objectivos, atitudes e comportamentos da vossa audiência para posteriormente conseguir articulá-los com os vossos objectivos de negócio.

Nesse processo, a colaboração com os vários departamentos da organização é fundamental por duas razões:

• Mais do que ninguém as pessoas da empresa têm ”conhecimento de domínio” concreto sobre a área de negócio. O consultor pode trabalhar um dia num web site de um banco e noutro numa universidade, mas muitas das pessoas da empresa trabalham nesse negócio há anos. Esse conhecimento é precioso, nenhum bom profissional de usabilidade o menospreza.
• Muitas vezes existe já informação sistematizada sobre a audiência na organização.

Trabalhem com o consultor. Exijam que este consiga fazer uma ponte clara entre os vossos objectivos de negócio e os objectivos do estudo. Questionem o que vos é apresentado e exijam explicações convincentes.

5. Exijam uma clara definição das métricas de avaliação

Na proposta que vos for apresentada tem de estar explícito quais as métricas de avaliação das alterações propostas: o que se vai melhorar e qual a forma de “medir” essas alterações?

6. Avaliem as possíveis mais-valias

Com a proposta de alterações na mão, façam vocês uma análise custo / benefício das alterações. Caso a consideram satisfatória, avancem para a implementação. Caso contrário não hesitem em dar por terminado o trabalho nesse momento.

7. Avaliem qual foi o retorno de investimento real

Após implementadas as propostas decorrentes dos resultados da investigação, apliquem as métricas de avaliação e façam um balanço do trabalho real. De seguida, comparem-no com o que tirariam da intervenção de outro tipo de especialista. Não se deixem influenciar demasiado pelos títulos profissionais.

Síntese

Ficaram aqui alguns conselhos para que os gestores de projectos web consigam trabalhar de forma mais sustentada com consultores de usabilidade.

Não se esqueçam que no final do dia o que é relevante é aferir se o trabalho foi importante para vos aproximar mais dos vossos objectivos enquanto organização. Tudo o resto é mero artificio para inglês ver.

Bruno Monteiro

User Experience Designer

Conheci o Bruno há cinco anos atrás na primeira entrevista de emprego a que concorri após me ter despedido do millenniumbcp.pt. Ele no papel de coordenador do GAEL*; e eu na pele de candidato que não reunia um dos requisitos para a vaga – conhecimento aprofundado em web standards.

Uns tempos mais tarde recebo um email dele a informar-me que estava na short list, mas que precisava de ver a minha “arte” em web standards (que o Bruno sabia que eu não tinha)…

Encarei a provocação com um sorriso nos lábios e fiz um protótipo de web site no fim de semana seguinte e consegui o emprego. Não pensem que estava uma obra prima, mas o que estava realmente a ser avaliado era a minha pro-actividade.

Ir para o Técnico foi crucial para a minha evolução profissional, logo nunca esquecerei a oportunidade que me foi dada pelo Bruno e pelo Director Adjunto para as Novas Tecnologias na altura, Pedro Santos. Para já não falar da confiança e autonomia que tive desde o primeiro momento.

Pouco falta às nossas recorrentes discussões para atingirem um estatuto de míticas, em grande parte devido a concepções radicalmente diferentes de gestão, mas conseguimos sempre a saudável proeza de rapidamente ultrapassar qualquer atrito.

Aliás, é mesmo paradoxal que eu seja tão crítico em relação a quem me deu a oportunidade certa no momento certo, e que praticou uma gestão anos luz à frente do que conheço de outras realidades similares, colocando sempre o trabalho à frente do protagonismo… Mas é a minha natureza; é mais forte que eu…

As duras críticas com que massacrei o Bruno enquanto “gestor” nunca tiveram correspondência na apreciação que faço da sua competência técnica. Como user experience designer não penso que tenha paralelo em Portugal. E esta tudo dito.

Após a sua recente demissão da coordenação do GAEL, e de ter conseguido a tarefa hercúlea de redesenhar o web site do Técnico em tempo recorde com recursos escassíssimos, eis uma excelente altura para o ouvirmos.

* Gabinete de Apoio à Produção de Conteúdos Multimédia e e-Learning do Instituto Superior Técnico ou nome-de-gabinete-que-ninguém-fixa-dada-a-sua-absurda-extensão.

Fala-nos um pouco do teu percurso profissional e académico.

Ui! Começas com uma pergunta que exige alguma capacidade de síntese. Bom, quem ler o que acabei de escrever pensará que estás a falar com alguém que está perto de comemorar os cinquentas anos de carreira… nem tanto, amigo. Digo que é uma tarefa difícil para quem, como eu, se costuma alongar nestes relatos.

Na verdade eu comecei a trabalhar no ano em que, terminado o 12º ano no Liceu Camões, me candidatei à universidade, pela primeira vez, e vi a entrada por um “canudo” ou seja a 0.8 pontos de distância. No entanto, estava decidido a tentar novamente no ano seguinte e empenhado em vingar na primeira opção – Sociologia no ISCTE. No ano seguinte, as provas correram melhor e consegui entrar no curso que pretendia.

Pouco tempo depois estava a transitar do meu primeiro emprego no IST – trabalhava na reprografia, a tirar fotocópias e fazer encadernações o dia inteiro – para a Biblioteca, onde os horários eram mais flexíveis e o trabalho menos mecânico. Esta mudança acabou por complicar um pouco o meu primeiro ano como universitário porque estive a frequentar, durante cerca de 9 meses, um curso de técnico profissional de Biblioteca e Documentação (640 horas em regime pós-laboral). O meu dia era intenso: levantava-me às 6.10 da manhã, começava as aulas às 8.00, e por volta das 13.00 estava a caminho do IST. Saia por volta das 19.00 para as aulas do curso de BD. Chegava a casa pela meia-noite.

Foram uns meses cansativos, mas não me arrependo das escolhas que fiz. Não vi as minhas expectativas goradas em Sociologia e gostei imenso dos últimos anos, quando pude escolher algumas cadeiras mais especializadas, relacionadas com a área de trabalho e organizações. Interessava-me sobretudo pela forma como a tecnologia estava a influenciar as organizações e a definir novos modelos produtivos.

Por outro lado, em 1997 comecei a ficar deslumbrado com o crescimento da web, e a interessar-me por web design visto que o design era já uma paixão antiga. Comecei a fazer algum trabalho de design gráfico como freelancer e no final da década de 90 tive a ousadia de fazer o primeiro web site da Biblioteca do Técnico do qual, felizmente, já não existem vestígios! Se começar por dizer que utilizei o Frontpage, penso que os mais “standardistas” entre nós ficam elucidados… de resto, não era apenas o código que padecia de fraca qualidade. :-)

A resposta já vai longa (eu avisei)… abreviando em 2002 fui convidado para trabalhar no GAEL onde ainda estou.

Como foi a experiência de coordenar um gabinete como o GAEL?

Foi uma experiência extremamente positiva. Apesar de, como sabes, não gostar particularmente de algumas funções inerentes à coordenação, aprendi imenso e tive a oportunidade de estar envolvido em projectos interessantes. Creio que contribuiu imenso para o meu crescimento profissional, quer como já disse pela natureza dos projectos, quer pela autonomia e “espaço” que me foi concedido em algumas dimensões do meu trabalho e pelas próprias condicionantes e restrições de trabalhar num gabinete de uma instituição pública (as dificuldades também nos ensinam, estimulando o pragmatismo e a gestão eficiente de recursos). Outro dos aspectos importantes, foi a oportunidade de trabalhar com alguns profissionais de elevada qualidade e com os quais aprendi e continuo a aprender.

Por outro lado esta experiência de coordenação limitou, de certa forma, o meu trabalho individual como web designer. Coloquei, se assim o posso dizer, menos vezes as “mãos na massa” em projectos aliciantes. Inevitavelmente, existe sempre um “trade off” ligadas a estas funções.

Trabalhas na tão mal afamada função pública há 15 anos, o que achas que devia mudar?

Acho que existe a necessidade de implementar medidas e políticas que privilegiem a eficácia, eficiência, qualidade e produtividade. Obviamente, algumas dessas medidas e reformas são impopulares e vão penalizar políticamente quem tiver coragem de as implementar. Estou a falar, por exemplo, da figura do despedimento na administração pública, de processos disciplinares que não sejam inconsequentes e de um sistema de avaliação de desempenho que esteja orientado para uma cultura de exigência, mas implementado de uma forma séria dando formação aos avaliadores e facultando ferramentas de monitorização de desempenho. A legislação é normalmente “castradora” porque se centra no controlo e não na eficiência dos processos. O recrutamento e a aquisição de bens e serviços na administração pública é um pesadelo!

Algumas mudanças estão dependentes do legislador, mas outras dependem da cultura organizacional das instituições: a existência de uma verdadeira liderança estratégica, uma gestão centrada nos objectivos, uma aposta clara na formação e requalificação profissional e uma verdadeira gestão de recursos humanos. Não é preciso estudar psicossociologia das organizações para perceber que na Administração Pública se confunde gestão de pessoal com gestão de recursos humanos.

Nada do que disse é novo. Muitos já disseram o mesmo. Eu acredito que o diagnóstico está feito há muito, mas as reformas tendem a tardar. A tecnologia e a mudança geracional trouxe à função pública melhorias significativas nos últimos anos, mas estou convencido que poderíamos fazer mais e melhor.

Estiveste envolvido numa startup, mas a experiência não correu muito bem. O que aprendeste nessa aventura?

Parece que hoje em dia é “trendy” falar de startups e empreendedorismo. Num pais que durante anos teve uma economia constituida por pequenas e médias empresas, parece-me que não nos faltaram “empreendedores”.

Bom, perdoa-me este intróito algo disperso… mas embora seja louvável que exista, em qualquer economia e sobretudo numa economia frágil como a portuguesa, um movimento a incentivar o empreendedorismo a verdade é a mesma de sempre: nem todos tem o perfil para serem empreendedores e não existe mal nenhum em trabalhar para outrém.

Na startup em que estive envolvido, na área dos jogos online, aprendi que além da ideia, quando não existe grande capacidade de investimento, é necessário garantir que existe no grupo as competências nucleares ao desenvolvimento do projecto ou que podem ser incorporadas por um custo residual.

É fundamental que se estabeleçam cenários de sucesso e insucesso que sejam comuns a todos os envolvidos. Representações distintas não favorecem a coesão. É importante definir e respeitar as áreas de competência de todos em qualquer circunstância e é absolutamente crucial escolher os parceiros certos, nomeadamente, os parceiros empresariais. Por outro lado, ter a consciência de que, de um modo ou de outro, esse projecto vai “mudar” a nossa vida, sobretudo a disponibilidade de tempo para nós próprios e para a nossa família ou amigos.

Se foi a minha “aventura” definitiva pelo mundo das startups, não faço a mínima ideia. Contudo é certo que valorizo esta experiência. Se voltar a envolver-me na criação de uma “startup” não serei tão ingénuo.

Fizeste recentemente o novo web site do técnico com recursos escassos e num prazo apertadíssimo. Como conseguiste atenuar esses factores e executar o trabalho a tempo e horas?

Contratando os serviços de uma empresa indiana… Não, estou a brincar! :)

Acho que foi fundamental ter a consciência de que era realmente necessário uma grande dedicação (com muitas horas extra), tentar melhorar a comunicação e articulação de ideias e competências entre todos os intervenientes (alguma gestão de projecto), maximizar a eficiência do processo e articulação das várias fases do projecto e ser muito pragmático.

Tive, como sabes, de ajustar as minhas expectativas de acordo com os vários constrangimentos do projecto e ter a consciência de que “produto final”, sendo um progresso significativo face ao web site anterior, poderia estar melhor. Tive, como acontece quase sempre neste tipo de processos, de ceder a opções com as quais discordo totalmente.

Há ainda muito trabalho a fazer. Espero que esse trabalho seja para tornar melhor o web site.

Por outro lado, é importante realçar as contribuições e colaborações – umas mais esporádicas, outras mais permanentes – de alguns colegas. Esse “input” foi extremamente valioso e, por exemplo, sem o meu “wingman” ;-) teria sido impossível cumprir o prazo. Além da ajuda arrastou-me diversas vezes para um belo sushi… óptimo para levantar a moral!

Indica-nos alguns dos teus “super-heróis” de design e/ou web design?

Tough that one! Deixa-me pensar … bom, tive várias influências e pessoas cujo trabalho me marcou. Lembro que o primeiro designer gráfico cujo trabalho me deixou fascinado foi o Paul Rand, acompanhei mais tarde algum trabalho da Margo Chase (uma apaixonada pelo gótico e por tipografia) e do incontornável David Carson.

Na web vibrei com o ainda existente Kaliber 10 000 do Toke Nygaard e Michael Schmidt e uma das primeiras versões da Surfstation do Thomas Brodahl. Passei imensas horas a navegar nestes web sites. As comunidades de design foram um instrumento precioso para conhecer o trabalho que se fazia na web e fora da web.

Não podia deixar de referir o primeiro livro do Jeffrey Zeldman, “Taking your talent to the Web”. Penso que poucos, ou mesmo ninguém, conseguiu expôr com tamanha clareza os benefícios e a necessidade de existirem “web standards”.

Hoje em dia, sigo com regularidade o trabalho do Naz Hamid, do Ryan Sims, Wilson Miner e Nathan Borror entre outros. Têm um talento descomunal.

Para terminar, indica-nos um livro, um disco e um filme que te tenham marcado…

Só um? É tarefa quase impossível! Assim, tenho que ser mesmo muito criterioso: “O Lobo das Estepes” de Herman Hesse marcou profundamente o fim da minha adolescência. Ui! Um disco… “Violator” dos Depeche Mode. Um só filme… não consigo. Posso fazer batota? “M. Butterfly”, “Remains of the day” (esqueci-me do título em português) e, finalmente, um que ainda está bem vivo na minha memória “Revolutionary Road”.

Depois de vos ter alertado para a necessidade de monitorizar todas as conversas on-line que vos “envolvam”, vou agora identificar qual o tipo de “actividade” a que devem estar especialmente atentos.

A lista que apresento não é exaustiva, mas garanto-vos que se seguirem estes pontos já não haverá muito que escape ao vosso “radar”.

Para quem for novo nestas andanças, os pontos que se seguem podem ser um pouco difíceis de assimilar, ou até parecerem carentes de sentido. Os próximos artigos provar-vos-ão o contrário ;-).

1. Nome da empresa e dos seus produtos e/ou serviços

Penso que este ponto é self explanatory: se alguém se refere a nós é óbvio que queremos, e devemos, saber o que disse.

Não cometam o erro de menosprezar algumas “vozes” por lhes atribuírem menos importância: na Web social as afirmações do “zé da esquina” por vezes propagam-se mais depressa do que as dos mass media. Estejam atentos!

2. Url’s da empresa e dos seus produtos e/ou serviços

Por vezes as menções são feitas sem se denominar o sujeito. Imaginem que alguém faz a seguinte afirmação: “estes gajos são uma maravilha”. A única forma de detectarem quem são “os gajos” é através do url…

3. Comentários em blogs

Estranhamente muitas das ferramentas que detectam os pontos 1 e 2 ignoram os comentários de blogs. No artigo que irei dedicar aos instrumentos de monitorização, falar-vos-ei de alguns que permitem contornar este “problema”.

4. Actividade on-line dos principais sócios e empregados

Imagino que já estejam a pensar: “este tipo é um autêntico control freak…” Nada mais falso. Até sou apologista de uma política de comunicação aberta, desde que os comentários pessoais sejam feitos em nome próprio.

Dito isto, é importante saber o que os nossos sócios dizem, e antecipar possíveis problemas daí derivados.

5. Palavras relacionadas com a vossa área de negócio

Um olhar atento sobre o que se diz permite-nos sentir o pulso ao mercado e dá-nos pistas sobre a sua evolução.

Um exemplo prático: eu estou no mercado dos inquéritos on-line, por isso sigo diariamente o que se diz na Web sobre online surveys, survey tools, survey software e muitos outros termos relacionados.

6. Principais sítios onde se discutem as temáticas do vosso mercado (blogs, fóruns, redes sociais, etc)

Não confundam este ponto com o anterior: o “rastreio” de palavras-chave dá-nos pistas e permitem aferir o “nível de popularidade” de certos termos; mas o verdadeiro sumo só se consegue se imergirmos bem fundo no que se diz por essa Web fora.

Um das vantagens da Web social é que podemos acompanhar de perto tendências, obter feedback, etc. Basta frequentar os “sítios” certos.

7. Aplicar os pontos 1, 2, 3 e 4 aos vossos principais concorrentes

Nunca percam a vossa concorrência de vista. Por melhor que seja o vosso trabalho, o seu sucesso ou fracasso está sempre dependente das acções dos vossos concorrentes.

É fácil, principalmente em equipas pequenas, centrarmo-nos tanto no que estamos a fazer que deixamos de olhar para a evolução do mercado. Não comentam esse erro: pode ser fatal!

8. Desempenho dos principais concorrentes

Hoje em dia existem várias ferramentas, como o Compete e o Quantcast, que nos permitem ter uma visão do desempenho dos nossos concorrentes. Especialmente se foram negócios Web.

Apurem, no entanto, o vosso sentido crítico porque a fiabilidade destes instrumentos nem sempre é a melhor… O ideal é cruzarem vários.

9. Alterações nos web sites dos concorrentes

Imaginem que um concorrente vosso resolve alterar de um dia para o outro os preços da sua oferta. Vocês têm que saber imediatamente e, caso considerem pertinente, reagir.

Conclusão

Depois desta longa, e aparentemente trabalhosa, lista muitos de vocês devem estar a pensar que têm que ficar em estado de alerta 24 sobre 24 horas…

Ainda ficarão mais convictos dessa ideia se vos dizer que já existem profissionais exclusivamente dedicados à gestão da reputação on-line. Mas não há razão para desesperar.

Felizmente todos os dias surgem novos instrumentos para nos ajudar nesta tarefa hercúlea. Esse será o tema de um próximo artigo…

Um última nota: apesar desta série de artigos se focar apenas na monitorização, não se esqueçam que muitas vezes depois de ouvir é preciso agir!

A Enough Pepper é a empresa de desenvolvimento de aplicações informáticas que fundei com o Miguel Arroz, o João Alfaiate e o Paulo Andrade no início deste ano. Ou melhor, é um sonho comum tornado realidade.

Mais do que uma simples empresa, a Enough Pepper é a expressão viva de uma filosofia de trabalho assente na colaboração, não só entre os membros da equipa, mas, também, com o meio envolvente.

Hum, pensam vocês, que conversa é esta? O que é que este tipo quer dizer? Que pensamos nos projectos como “organismos vivos”; que não traçamos planos na pedra; mas sim aprendemos com as experiências e adapta-mo-nos continuamente ao que nos rodeia. Nem que seja para cortar a direito com tudo o que é convenção ;-).

Enquanto gestor de projecto das várias aplicações da empresa, é particularmente motivador trabalhar com pessoas que, tal como eu, acreditam que boa disposição e frontalidade são aptidões tão importantes para o sucesso como a competência técnica.

É impressionante que numa equipa em que quase todos são conhecidos pela sua personalidade vincada (pensem no rezingão da Branca de Neve e os Sete Anões) nunca tenha havido uma discussão grave.

Os dois principais projectos são o Survs, de que já falei aqui, e o xSort que será tema de um próximo artigo. Na calha está uma terceira aplicação, mas que só deverá ver a luz do dia no próximo ano.

Ah… O nome; acabei por não falar nele… A ideia é simples: desenvolvemos aplicações que se definem por um equilíbrio entre a simplicidade de utilização e o poder que oferecem. Pensem num prato com o tempero certo; nem mais nem menos: no ponto!

Qualquer semelhança entre o nome e o meu apelido é pura coincidência. A sério, nem sequer foi sugerido por mim…

“Rir é uma expressão audível ou aparência de divertimento ou, ainda, uma expressão interna de alegria ou prazer (rir para dentro). Pode ser desencadeado por piadas, cócegas ou outros estímulos.”

Wikipedia

Passo a vida a rir. De manhã à noite e independentemente dos contextos onde esteja. E não, a minha profissão não é palhaço. Apenas nunca aceitei a convenção de que o lazer está associado a diversão e o trabalho a obrigação. Tal noção sempre me foi estranha. Nunca a percebi. Ou nunca a quis perceber.

No meu grupo de amigos mais próximos sempre cultivámos o que pode ser descrito como uma “cultura de avacalho”. Temos por hábito gozar com os defeitos uns dos outros, e não deixar passar despercebidas as situações mais confrangedoras.

Esta cultura tem como corolário uma consciência comum dos nossos defeitos, ou características mais risíveis, que propicia um relacionamento aberto e descontraído onde as verdades são ditas entre gargalhadas.

Existem, obviamente, limites decorrentes do sentido de tacto e do bom senso. A ideia é divertirmo-nos e não magoar-nos. Todos sabemos quais os riscos que não devemos (e logo não podemos) pisar. Hum… Se pensar bem, às vezes são exactamente esses riscos que dá gozo ultrapassar. Mas sempre sem malícia ;-).

Gestão, pressão e boa disposição

“A gestão compreende dirigir e controlar uma ou mais pessoas ou entidades com o propósito de as coordenar e harmonizar no sentido de alcançarem um objectivo.”

Wikipedia

Podemos encarar a gestão como um exercício maquiavélico onde um iluminado desloca peças de um hipotético tabuleiro rumo a um objectivo. Ou podemos vê-la como uma actividade colaborativa onde, apesar de um elemento ter a função de “pivô”, todos participam activamente. Prefiro claramente a segunda via.

E por pensar assim, tento transpor a presença constante do humor da minha vida pessoal para o campo profissional com o intuito de contribuir para um ambiente informal onde informação e crítica possam fluir sem constrangimentos. É algo que procuro praticar no dia-a-dia, mas que se acentua em projectos em que assumo a gestão.

Quem já enfrentou a tarefa de gerir equipas de pessoas com perfis muito distintos sob pressão sabe a importância que uma boa convivência interpessoal tem.

Sabe, também, que a tolerância das pessoas a críticas ou reparos diminui numa proporção inversa à pressão que têm no momento. Dito por outras palavras: sob muita pressão quase todos ficamos umas “primas donas” intratáveis, capazes de explodir a qualquer momento :-).

Nestas alturas mais críticas, o humor assume-se como um excelente recurso na gestão de equipas; não só quando é necessário assegurar uma convivência sadia (o que quer que isso seja) entre toda a equipa; como também quando é preciso fazer um ou outro reparo a uma pessoa específica.

Mas como integrar o humor no seio de uma equipa de trabalho? Quais as condições de partida que devemos garantir?

Tentarei responder a estas perguntas apresentado alguns cenários e identificando alguns “requisitos”.

Ah… Uma pequena ressalva: leiam o que se segue com alguma desconfiança. Nunca se sabe se eu vos estou a induzir em situações menos confortáveis apenas pelo gozo da “coisa”…

Cenários de humor e bem dizer

O “auto-avacalho”

Gozem frequentemente com os vossos defeitos. Exponham-se. Se assumirem e partilharem os vossos defeitos terão muito mais à-vontade para fazer reparos às pessoas com quem trabalham, quando necessário. E estas terão muito mais receptividade às vossas críticas.

Devem ter algum cuidado para que essa exposição não seja um monólogo. Não sejam o “bobo da corte”. Dêem os primeiros passos. Provoquem. Mas esperem que os outros façam o mesmo antes de avançar mais.

Tenham, igualmente, sempre presente que, apesar de partilharem os vossos defeitos com o resto da equipa, esta deve ter consciência das competências que vos capacitam a geri-la.

A hipérbole como prova de conceito

Imaginem a seguinte situação. Têm na equipa um excelente profissional, mas extremamente desorganizado. O que fazer?

Brincar com a situação, exagerando essa característica ao nível da caricatura e projectar cenários hipotéticos, que poderiam acontecer caso essa representação da pessoa (não a pessoa) tivesse “rédea solta”.

Consegue-se, assim, que a pessoa perceba os riscos que a sua desorganização acarreta. Não se sente, no entanto, atacada com este “alerta bem disposto”, pois não nos referimos directamente a ela, mas sim a uma representação burlesca de uma característica sua.

Temperem esta brincadeira com sublinhados da importância que essa pessoa tem para a equipa, evitando assim que, em algum momento, esta se sinta minimizada pela brincadeira.

“Agora todos”

A criação de um ambiente descontraído deve ser um processo colaborativo. Regra geral, rapidamente encontrarão apoio às vossas iniciativas por parte de algumas pessoas com o espírito do humor mais aguçado. Mas não fiquem por aí. Puxem, também, pelas pessoas supostamente menos propensas ao humor. Nunca se esqueçam que em cada um de nós há um Ricardo Araújo Pereira em potência.

Requisitos

É óbvio que nem sempre podemos recorrer ao humor nas relações profissionais. Existe um conjunto de requisitos que devem ser garantidos, minimizando-se assim a hipótese do humor ter um efeito inverso ao pretendido:

• A equipa deve ser composta por profissionais competentes e seguros de si. Um profissional inseguro tende a ver as piadas que lhe são dirigidas como ataques.
• A equipa deve ser composta por pessoas descontraídas e com algum “jogo de cintura”. Existem muitas pessoas que não estão dispostas a partilhar momentos de humor com os colegas de trabalho. É um direito que têm e deve ser respeitado.
• Deve conhecer-se quais os temas mais sensíveis da pessoa com quem brincamos. Temos de saber até onde podemos ir. Por mais “boa onda” que a pessoa tenha, todos temos os nossos limites e os nosso tabus.
• O ditado popular “há alturas para tudo” é sábio. Aprendam a “ler” os estados de espírito das pessoas que vos rodeiam. E dêem pistas aos outros dos vossos estados de espírito.

Mais uma vez, não me levem demasiado a sério. Vejam esta lista apenas como um estímulo ao vosso olhar crítico sobre os contextos onde trabalham.

O velho chavão “cada caso é um caso” é sábio nesta matéria. Não serei certamente a pessoa mais indicada para opinar sobre os requisitos à prática do humor nas comunidades de lenhadores do Canadá ou nas equipas de ginastas olímpicas chinesas…

Síntese

O humor é bom para o corpo e para a alma. Estimula a criatividade. Facilita a comunicação. Reforça laços.

Na gestão de projecto nem sempre é a solução. Por vezes é necessário bater o pé. Chatearmo-nos. Marcarmos uma posição.

Mas deixem a cara sisuda para essas alturas. Em todos as outras façam do humor uma constante e rapidamente perceberão como este pode ser decisivo no alcançar dos objectivos definidos. E ainda por cima com um enorme gozo ;-).

Só mais uma nota… Pela forma “analítica” como falei sobre humor poderão ficar a pensar que o vejo como um instrumento. Nada mais errado. Foi apenas uma tentativa de criar um quadro de referência sobre algumas das suas aplicações concretas na gestão de projectos. Mas, regra geral, as ideias que expus foram surgindo, e sendo praticadas, espontaneamente e só depois teorizadas com o intuito de partilhar as experiências vividas.